Сергей Бочаров – об отставке Землюкова, выборах, РАНХиГС и реформе образования

Ректор вуза рассказал, через какие трансформации проходит университет, как отвечает на запросы работодателей и что может измениться в высшем образовании в ближайшее время

В 2023 году в Алтайском госуниверситете упразднили должность президента, которую много лет занимал Сергей Землюков, назначили новых директоров в четырех институтах, прошли через резонанс вокруг заселения в общежития в начале учебного года. А в 2024-м в вузе пройдут выборы ректора.

Действующий руководитель АлтГУ Сергей Бочаров рассказал "Толку", был ли у него конфликт с Землюковым, собирается ли он претендовать на кресло ректора, как университет адаптируется под новые запросы экономики на фоне кадрового голода и что ждать от новой реформы высшего образования.

"Несогласие – это не страшно"

– 2024 – год выборов ректора АлтГУ. Будете ли вы выдвигать свою кандидатуру?

– Буду. Университет и государство слишком много в меня вложили, чтобы теперь можно было просто так отказаться. Процесс становления руководителя в университете требует нескольких лет. Поэтому даже исходя из чувства ответственности я, конечно, пойду на выборы.

Сегодня в нашем вузе уже сформировались и команды, и процессы, есть понимание программы развития, многие проекты через себя "пропущены". Я понимаю, что если я сейчас не пойду [на выборы], то университет вступит в зону очередных перемен, кому-то придется все процессы выстраивать. Это будет задержка в развитии университета на несколько лет, пока кто-то не настроит всю систему. Поэтому, конечно, я пойду на выборы.

– В этом году сменилось несколько руководителей институтов АлтГУ. Можно ли говорить, что это своего рода подготовка к выборам ректора, создание собственной команды как плацдарма для будущей поддержки?

– Конечно, директора институтов должны быть в команде ректора. Это заложено и в нашей структуре управления. Директор института в АлтГУ – не выборная должность, а административный пост, на который подходящего кандидата назначает ректор.

– Внутренние документы вуза предусматривают, что директор института должен соответствовать определенным требованиям. Так что важнее – его управленческие компетенции или лояльность ректору?

– Однозначно – управленческие компетенции. Даже если я буду видеть с чьей-то стороны несогласие со мной по каким-то позициям, это не страшно. Это нормально.

– Это не будет значить, что этот человек – не вашей команды?

– Нет, не будет. Главный приоритет – развитие университета. Если человек отвечает за какой-то определенный проект и его профессиональные компетенции позволяют ему с ним справиться, он работает. Это вообще никак не связано с лояльностью.

– Можно сказать, что работающие сейчас директора институтов – это и есть та команда, на которую вы опираетесь?

– Сегодня я однозначно на них опираюсь – других у меня просто нет. Но это в принципе подвижная, меняющаяся история. Сегодня управленческая команда в вузе сформирована. Но если я вижу, что кто-то систематически начнет попадать в нижнюю часть рейтинга, который у нас составляется по итогам конкурса среди институтов, то у меня возникнет вопрос: я должен сохранять статус-кво или начинать думать о смене руководителя?

– Сейчас есть такие позиции?

– Мы же не просто так говорим: "Ты не справился, на выход". Мы много работаем над тем, чтобы руководитель развивался. Какая практика сейчас? Каждую неделю я погружаю директоров институтов в повестку, объясняю, почему принимаются те или иные важные решения. Также мы устраиваем стратегические сессии, которые завязаны на реализацию программы развития вуза. Если директора сталкиваются с трудностями – помогаем искать решения.

То есть мы создаем разные механизмы поддержки. Если они не срабатывают, тогда принимаются кадровые решения. К сожалению, такое было.

– А будет?

– Зачем мне провоцировать конфликт в моей команде, отвечая на ваш вопрос?

– Вы сказали, что процесс становления ректора – небыстрый. Какой срок достаточен?

– Тут все просто: по уставу университета пост ректора можно занимать максимум три срока по пять лет. Ко второму сроку ты либо состоялся как руководитель, либо нет. Первые три-четыре года – это "вхождение в предмет".

"Это не пение в хоре"

– В конце октября завершился срок действия трудового договора с президентом вуза Сергеем Землюковым. Продлевать его не стали, а саму должность упразднили. Кто и как инициировал этот вопрос – федеральное министерство или университет?

– В 2018 году между министром высшего образования и Сергеем Валентиновичем по ходатайству ученого совета университета был заключен трудовой договор на пять лет. Срок его действия истек.

Есть разные практики в вузах: некоторые ходатайствуют о сохранении должности, некоторые – о ее исключении. АлтГУ оставался единственным вузом в крае, где такая должность до определенного момента сохранялась.

Фактически мы действовали по министерским указаниям. Как только закончился трудовой договор у Сергея Валентиновича, министерство инициировало внесение изменений в устав и мы их внесли.

– То есть не было такого, чтобы ученый совет обращался в министерство для продления полномочий Землюкова?

– Не так. АлтГУ мог бы ходатайствовать о том, чтобы объявить выборы (и это важно!) на должность президента, автоматическое перезаключение договора с действующим президентом документами не предусматривалось.

Однако Сергей Валентинович инициировал именно перезаключение. Я выступал против, призывая следовать нормативным актам. Но ученый совет еще весной пошел ему навстречу и поставил вопрос на голосование. Не хватило одного голоса. Соответственно, университет не ходатайствовал о перезаключении договора. А дальше решение принимало уже министерство.

– Как вы относитесь к тому, что вас называли ставленником Землюкова? И насколько обоснованы разговоры о том, что между вами возник если не конфликт, но определенное напряжение?

– Работа на таких сложных должностях – это не пение в хоре. Это там должно быть все в унисон и согласованно. А здесь есть разные взгляды, позиции. Изначально мы с Сергеем Валентиновичем работали в команде, но на разные вещи могли иметь собственные точки зрения. Более того, были сферы, на управление которыми он и претендовать не мог. В частности, финансово-хозяйственная деятельность. Мы работали в одной команде, и никаких противоречий на первых порах у нас не было.

Но дальше расхождения по каким-то определенным позициям стали усиливаться.

– Управленческим? Мировоззренческим?

– На личности мы никогда не переходили. Речь всегда шла только о профессиональных отношениях. Преимущественно – в тех сферах, которые касаются исключительно зоны ответственности ректора: реализации программы развития, кадрового вопроса, финансово-хозяйственной деятельности. В эти вопросы я не позволял и не позволяю вмешиваться.

– Сергей Валентинович пытался оказывать давление?

– Я бы говорил не о давлении, скорее, о попытках влияния.

– В большей степени, чем вы считали возможным?

– Что значит "вы считали"? У меня в трудовом договоре написано, что ректор – единоличный руководитель организации, который несет всю полноту ответственности.

– Простите за занудство, но у вас это и в 2018 году в контракте было написано, и в 2022-м. Как и полномочия Землюкова – в его контракте. Но в 2018-м вы работали в команде, а в 2022-м уже были расхождения. Что изменилось?

– А здесь я вас верну к своему ответу на первый вопрос: на процесс становления руководителя университета нужно время.

– Вы восприняли завершение этой истории как свою победу?

– Это же не спортивное состязание. Мы находимся в нескончаемом процессе изменений. Сейчас один этап завершился – начинается новый, предвыборный. Постоянно возникают какие-то тонкости, все очень переплетено. И Сергей Валентинович – участник многих процессов. Одну тему закрыли – но в других вопросах жизнедеятельности университета его мнение остается. Это нормальный рабочий процесс.

– Но влияние его стало меньше.

– Это ваша оценка. Сергей Валентинович остается членом и руководителем Совета почетных профессоров. Это внутривузовская организация, которая аккумулирует мнение наиболее важных и почетных ученых нашего коллектива. То есть он по-прежнему остается уважаемым членом нашего университета. Сергей Валентинович также приходит на заседания ученого совета, высказывает свое мнение.

– Это ему никто не запретит.

– Да. И вы меня спрашиваете, изменилось ли что-то? Не особенно.

Все равно опорный

– Несколько лет назад вуз с гордостью рассказывал о получении статуса опорного. Сейчас его у АлтГУ нет. Почему? Но при этом университет вошел в программу "Приоритет-2030". Это оказалось важнее? В чем разница? Это вопрос статуса или финансирования?

– Давайте я кашу в вашей голове немного разгребу.

В сфере высшего образования было несколько поколений программ академического лидерства, которые реализовывались друг за другом: федеральный университет, научно-исследовательский университет, программа "5-100", программа опорных вузов, затем – "Приоритет-2030".

Мы действительно входили в программу опорных вузов и получали в связи с этим финансирование – около 40 млн рублей в год. Деньги не самые большие, но это был больше вопрос самоосознания университета. Как мы себя позиционируем? Либо мы вуз, который просто плывет по течению, занимается только подготовкой кадров, не имея других амбиций, либо играем важную роль в регионе. Мы выбрали второй путь.

Программа опорных университетов завершилась, она изначально имела срок реализации – 2017–2021 годы. В конце 2021 года мы приняли участие в федеральном министерском конкурсе на вхождение в программу "Приоритет-2030" и отобрались в нее.

В "Приоритете" есть базовая часть финансирования и специальная. Если базовая является универсальной, то специальная имеет территориальный и исследовательский треки – под нужды региона. Мы шли с амбицией на специальную часть. Но по итогам конкурса вошли в базовую.

Однако я бы хотел подчеркнуть, что мы как осознавали себя опорным вузом Алтайского края, так и продолжаем это делать. Мы считаем себя университетом для региона.

– Статус опорного вуза позволял получать 40 млн рублей в год. А что дало вхождение в "Приоритет-2030"?

– Два года нам выделяли по 100 млн рублей, на 2024-й утвердили 153 млн.

– Что вуз должен сделать за эти деньги?

– Прежде всего, мы должны реализовать внутреннюю трансформацию.

"На что жалуются работодатели?"

– Что подразумевается под трансформацией?

– Идеологи программы "Приоритет-2030" исходили из предпосылок, что системе высшего образования присущи "родовые травмы", которые тянутся еще из советской эпохи, когда вузы создавались под задачи индустриализации. Когда массово внедрялись производства, то срочно из 200 вузов сделали примерно 800. Возникла тема "образовательной трубы", когда 200–300 человек ежегодно прогонялись по одной и той же образовательной программе, а затем "растекались" по стране. Это было замечательно в период индустриализации.

Но когда мы перешли к рынку, возникла проблема: столько однотипных кадров больше не требуется. Что должно делать в новых условиях высшее образование? Уметь готовить специалистов, которые обладают рядом гибких компетенций, могут устроиться в разные отрасли, способны решать разные задачи, быть самостоятельными и т. д. Чтобы таких людей воспитать, нужно изменить университет. Но как? Ответ – научиться у тех, кто умеет, то есть у предприятий.

На что сегодня жалуются работодатели? Когда к ним приходят выпускники, там говорят: "Да они же ничего не умеют, их нужно переучивать". Тогда мы отвечаем: "Так приходите к нам преподавать". Они откликаются – и начинается процесс взаимного узнавания.

Например, у нас есть партнер – компания "СибБиоФарм", которая заказала у нас производство биоферментов. Мы изготовили, а они говорят – это не то. Начинаем узнавать, в чем дело, выясняется, что у них установлены приборы для производственных измерений, а у нас высокоточное лабораторное оборудование. Естественно, оценки разнятся. В результате они приехали к нам учиться, а мы – к ним.

Происходит "взаимоопыление", в итоге рождается новая образовательная программа, на которую идут и работники предприятия, и студенты. Благодаря предприятию мы даем знания, которые находятся на острие технологического процесса.

Так вот логика программы "Приоритет-2030" заключается в том, чтобы выстроить эффективное взаимодействие между индустриальными партнерами, университетами и наукой. А комиссия оценивает, правильной ли дорогой мы идем, – для этого к нам приезжают авторитетные эксперты два раза в год.

Министр науки и высшего образования Валерий Фальков четко сказал: задача современных университетов – не только подготовка кадров, но и разработка новых технологий – в инженерии, медицине, педагогике и т. д. Если вуз смог трансформироваться, стал таким разработчиком – значит, цель достигнута.

– А готов ли действующий преподавательский состав решать эти задачи: трансформироваться, создавать новые программы, менять акценты? Люди обычно инерционны.

– Совершенно правильно вы говорите. И ровно поэтому никто не ожидает мгновенных, быстрых побед от программы "Приоритет", она рассчитана до 2030 года. С людьми нужно работать. В этом и заключается трансформация.

Большой упор делается на развитие молодых специалистов. Все понимают, что в полной мере решение новых задач ляжет на их плечи. Более возрастным кадрам будет мешать большая перегруженность, где-то – устаревшая "производственная" дисциплина, где-то – убежденность в правильности только своих взглядов, в чем-то уже отставших от современных трендов.

Если смотреть на мнения нашей профессуры, то полного консенсуса по многим вопросам развития вуза нет – и между собой, и с администрацией вуза. Более того, министр Фальков сказал, что консенсуса относительно того, куда мы идем, нет даже между министерством и университетами. Но это нормальный процесс.

Когда идет развитие – зачастую методом проб и ошибок – что-то срабатывает быстрее, что-то нет, появляются аутсайдеры и лидеры, это порождает почву для споров и дискуссий. Но это рабочий, жизненный процесс.

"Ведут себя как иждивенцы"

– О сближении науки и реального сектора экономики говорят уже даже не первое десятилетие. А выясняется, что задача так и стоит и по-прежнему нужно проводить болезненные трансформации.

– Ну как давно?

– Ваш предшественник около 10 лет назад рассказывал в этом же кабинете, что такая задача стоит.

– Что такое 10 лет в масштабах огромной системы? Ничего. Давайте посмотрим более крупные исторические этапы. На что был нацелен средневековый университет? На богословие и юриспруденцию. В конце XIX века гумбольдтовские университеты стали работать на предприятия. И в советское время это хорошо применялось.

– В условиях системы 10 лет, может, и немного. Но сегодня скорость изменений технологий и компетенций такова, что 10 лет – это огромный срок. Как ускорить процессы, чтобы вузы могли оперативно реагировать на запросы рынка?

– Только через выстраивание отношений с бизнесом. Только так университет может давать актуальные знания.

– А предприятия готовы к этому?

– Правильная постановка вопроса! Нет, конечно, далеко не все. Некоторые ведут себя как иждивенцы в этой ситуации — вообще не хотят работать вместе с университетом.

– Тогда это тупик?

– Почему тупик? Дорогу осилит идущий. Поэтому мы идем порой даже настойчиво в эту сферу. Вот мы в университете центр R&D создали. Зачем? Чтобы предприятия зазывать: давайте вместе учить, разрабатывать проекты.

Но и они должны нам помогать, инвестировать в нас, не быть иждивенцами, которые просто приходят и говорят: дайте нам хороших специалистов. А откуда мы их возьмем, если вместе не научим? Каждое предприятие готово только свою проблему решать. Но что они готовы сделать, чтобы помочь университету?

– А каким должно быть соотношение инвестиций у вуза и предприятия?

– Хоть какое. Нужна любая помощь.

– И все-таки: как быстро вузы могут хотя бы учебные программы менять?

– А вы думаете, они мало меняются? До 70% образовательных программ уже изменено. В них постоянно вносятся коррективы. Какие-то в принципе исчезают, появляются новые. Ежегодно открываются новые направления подготовки. Для компенсации кадровых дефицитов мы постоянно подключаем формат сетевого обучения – через электронные сервисы используем образовательные курсы Уральского федерального, Томского государственного и других ведущих университетов.

А сколько сейчас ДПО [дополнительного профобразования] запускается! Поступил ты на журналистику, а параллельно тебе читают курс на цифровой кафедре о программировании на языке Python, и в конце учебного года ты получаешь корочки. Так что у вас несколько устаревший взгляд на современную систему образования.

Что изменит реформа высшего образования

– В конце прошлого года министр Фальков проводил масштабное совещание о реформе высшего образования. Что принципиально изменится?

– Произойдет, по всей вероятности, отказ от бакалавриата и магистратуры. Вместо них в планах два других уровня высшего образования – базовый и специализированный.

Базовый уровень должен стать достаточным, полным и цельным. Срок обучения на базовом уровне будет, скорее всего, составлять пять лет. Сейчас некоторые работодатели считают, что когда человек оканчивает бакалавриват, он остается как бы "недоученным". Чтобы закрыть цикл обучения и стать полноценными специалистом, ему нужно еще и в магистратуру поступить. Сегодня туда идут до 40% выпускников.

В новой системе на специализированный уровень планируется направлять лишь 10–15% выпускников, которые или намерены стать исследователями, учеными, или нацелены на развитие по профессиональному треку. Но во втором случае в обучение должно будет вкладываться не только государство, но и реальный сектор экономики.

Таким образом, специализированное образование станет продолжением базового. Отучиться в бакалавриате, условно, на дизайнера, а потом пойти и поступить в магистратуру на юриста — станет невозможным. Для этого придется сдать квалификационный экзамен.

В предлагаемой реформе есть важный момент. Сегодня магистратуру реализуют 460 университетов в стране. Министерство хочет заметно сократить список тех, кто сможет давать специализированное образование.

"Так себе, непопулярный вуз"

– Лет 20 назад АлтГУ считался самым престижным вузом края. Сегодня выпускники многих школ Барнаула, решившие остаться в городе, грезят о РАНХиГС. Говорю как мама выпускника этого года. Их, конечно, привлекает среда внутри кампуса. "Почему нельзя, чтобы так было в других вузах?" – спрашивают они. Действительно, почему? Дело в масштабах?

– Вы знаете, какой вуз входит в топ-3 за Уралом по численности учащихся? АлтГУ. Первый — Сибирский федеральный, затем Дальневосточный, а третий — Алтайский государственный, в котором обучается свыше 21 тысячи человек с учетом всех филиалов. "Так себе, непопулярный вуз"…

Что касается филиала РАНХиГС, то да, есть некая сформировавшаяся группа молодых приверженцев этого вуза, которым нравится его пространственная культура. Ваш сын к ней относится, и получается, что вы в нее тоже погружены.

Мы традиционно анализируем приемную кампанию, в том числе сравниваем результаты поступления на юридическое и экономическое направления у нас и в РАНХиГС. Действительно мы стали конкурировать с ними по числу поступавших только в последние два-три года.

Вы правы в том, что значительную роль играет материально-техническая база. Недавно в РАНХиГС запустили новый корпус. Он, конечно, впечатляет молодежь, хотя речь идет о внешней картинке, некоем лоске. На этом филиал РАНХиГС строит маркетинговую стратегию — и она хорошо работает.

К сожалению, из-за значительно бОльших масштабов обеспечить такую же маркетинговую привлекательность наш университет мгновенно не сможет. Мы постоянно работаем над внутренними изменениями, регулярно открываем новые пространства и лаборатории, проводим современный ремонт. Но когда общая площадь всех наших объектов – под 80 тысяч кв. метров, у нас только на капремонт ежегодно около 50 млн рублей уходит, то построить что-то новое мы можем только через бюджетную поддержку.

Мы же, в свою очередь, чем берем? Работаем над качеством современного университетского образования – через освоение дополнительных профессий, новых возможностей для реализации. Многие преподаватели работают и у нас, и в РАНХиГСе. Сказать, что где-то они дают выше уровень образования? Нет, не скажу.

– А что с новым корпусом АлтГУ?

– Завершаем оформление проектно-сметной документации. Следующая стадия — выход на министерское финансирование. Попробуем войти в федеральную целевую программу.

"Под общежитие даже участка нет"

– Недавно риелтор рассказал "Толку", что не просто проблемой, а демографическим риском становится дефицит общежитий, – абитуриенты выбирают другой город для обучения из-за отсутствия жилья. Вопрос стоит остро?

– К сожалению, это так. Проблема есть. Из-за того, что наш вуз международный, большую часть мест в общежитиях мы обязаны предоставить иностранным студентам. Всего у нас 2,1 тыс. мест, из них 1,2–1,3 тыс. мы отдаем иностранцам. Также предоставляем места всем нуждающимся первокурсникам.

На очной форме обучения у нас – 10,8 тыс. студентов. По самым минимальным оценкам, наша потребность в местах в общежитиях составляет около 3 тысяч. Старшекурсников мы просим войти в положение и использовать возможности для самостоятельного поиска жилья.

– Раньше АлтГУ арендовал места в общежитиях других учебных заведений. Эта практика сохраняется?

– Да, определенное количество мест нам предоставляют финуниверситет, колледж сыроделия, технический университет. Но это не панацея. Во-первых, таких мест мало. Во-вторых, проживание в своих общежитиях обходится нашим студентам дешевле. В-третьих, иностранным студентам мы в принципе не имеем права предоставлять места в чужих общежитиях. Так что это тоже далеко не лучший вариант.

– И строительство нового общежития – вопрос еще менее перспективный, чем строительство нового корпуса?

– Под корпус у нас есть хотя бы участок. А под общежитие нет и его. Мы неоднократно обращались в администрацию города с просьбой оказать содействие в его выделении. До сих пор решения нет. Надеюсь, что оно будет.